Waarom medewerkers fouten maken (en hoe ze te verminderen)?

In een chemische fabriek betekent een foutje mogelijk een ontplofte reactor, terwijl in de horeca een verkeerde bestelling niet onoverkomelijk is. De ernst van een fout kan per branche, bedrijf of soort fout verschillen. Maar waar je ook werkt, het herstellen van een fout kost tijd en geld. En het verliezen van ontevreden klanten, leidt tot omzetvermindering. Maar als fouten maken menselijk is, kun je dan ooit volledig foutvrij werken? Nee, 100% zonder fouten zal je niet lukken. Toch is het mogelijk om het aantal fouten te verminderen, soms zelfs drastisch. Aangezien minder fouten ook meer winst zal betekenen, is het altijd goed om het aantal fouten zo klein mogelijk te maken. De eerste stap daarbij, is begrijpen welk soort fouten er gemaakt worden.

Een veelgemaakt onderscheid is tussen ‘bewuste’ en ‘onbewuste’ fouten. Een bewuste fout kan een overtreding van de regels zijn (je weet wat je hoort te doen, maar doet het niet) of een inschattingsfout (je neemt weloverwogen een besluit maar het pakt verkeerd uit). De onbewuste fouten zijn vergissingen (je wist het even niet meer of hebt het nooit geleerd) of onoplettendheden (je had je hoofd er niet bij). Voor bewuste fouten ligt de oorzaak bij het gedrag van medewerkers; ze horen te weten wat ze moeten doen, maar maken een bewuste keuze om het anders te doen. De oorzaak van onbewuste fouten, heeft daarentegen vaak te maken met een gebrek aan aandacht, zowel tijdens het opslaan van de juiste informatie als het terughalen ervan. Overigens kun je vanuit het brein gezien bediscussiëren of bewust nou wel zo bewust is. Er liggen heel veel onbewuste processen ten grondslag aan ons ‘bewuste’ gedrag. Maar die discussie laat ik voor nu achterwege. In deze blog kijken we naar de oorzaken voor gedragsgerelateerde fouten, in een volgende blog zal ik de aandachtsgerelateerde fouten bespreken.

Gedragsgerelateerde fouten

Dit type fouten zijn de ‘je had beter moeten weten fouten’. Daarbij zijn inschattingsfouten vaak het resultaat van een gebrek aan kennis en gevoelsmatig minder verwijtbaar dan overtredingen. Bij een overtreding zijn de regels duidelijk, maar kiest de medewerker ervoor om ze niet te volgen. Als werkgever heb je de verantwoordelijkheid om te zorgen dat je medewerkers over voldoende kennis en vaardigheden (kunnen) beschikken om hun werk goed te kunnen doen. Bovendien moeten de regels duidelijk zijn en moet het voor medewerkers mogelijk zijn om ze te volgen. Als aan die voorwaarden vanuit de werkgever voldaan is, ligt de verwijtbaarheid van fouten pas bij de medewerker.

Hoe herken je gedragsgerelateerde fouten?

Je herkent inschattingsfouten vaak aan de verkeerde aannames die medewerkers doen: ‘Ik dacht dat het [zus en zo] zou uitpakken’. Waarbij iemand met voldoende kennis vervolgens denkt: ‘Maar je had dit kunnen weten, want […]’.

Worden er veel inschattingsfouten gemaakt, dan is het zaak om te ontdekken aan welke kennis het medewerkers ontbreekt, om de juiste afwegingen te kunnen maken. Soms is dat kennis die in een training bijgebracht moet worden, maar het kan ook zijn dat de medewerker niet alle gegevens beschikbaar heeft om in zijn werk de juiste keuzes te kunnen maken. Dan is een training niet de oplossing, maar dan moet je je bedrijfsprocessen of informatiebeheer onder de loep nemen. Ben je er van overtuigd dat medewerkers de juiste kennis en vaardigheden hebben, maar blijven ze dit soort fouten maken? Dan is het geen inschattingsfout, maar een vergissing of onoplettendheid.

Overtredingen zijn fouten waarbij medewerkers willens en wetens de regels breken, waardoor dingen mis gaan. Als ze niet weten wat de regels zijn, is het immers geen overtreding maar een vergissing. Je

zou denken dat er heel veel redenen zijn waarom mensen regels overtreden, maar in mijn ervaring is het bijna altijd één van de volgende twee:

1. Het is te complex om je aan de regels te houden

Mensen zijn gemaksdieren, we kiezen het liefst de weg van de minste weerstand. Als iets makkelijk kan, waarom zou ik het dan moeilijk doen? Wat daarbij niet helpt is als de makkelijke weg eigenlijk bijna altijd goed gaat. Denk aan de zonnepanelen installateurs die zonder valbeveiliging het dak op gaan. Het gaat bijna altijd goed. Zelf zijn ze nog nooit gevallen, hun collega’s zijn nog nooit gevallen en iedereen die ze kennen bij de concurrenten ook niet. Ja, ze hebben weleens gehoord dat er veel ongevallen gebeuren, maar die mensen zullen wel iets doms gedaan hebben. Elke keer dat ze het dak op gaan en ze vallen niet, is dat een bevestiging dat het prima kan.

Fouten door gemakzucht zijn niet alleen veiligheidsgerelateerd. Gemakzucht kan ook aan de kern van miscommunicatie liggen, wanneer er bijvoorbeeld via de mail onduidelijkheid ontstaat, maar collega’s stug heen en weer blijven mailen in plaats van elkaar even op te zoeken en de situatie mondeling op te helderen. We blijven hangen in onze comfortzone, in het bekende. En voor veel mensen is mailen comfortabeler dan bellen of elkaar opzoeken.

Wanneer medewerkers fouten maken uit gemakzucht, geven ze daarvoor vaak een ‘Ja, maar’ reden. ‘Ik weet hoe het hoort, maar dat kost gewoon teveel moeite’, is eigenlijk wat ze dan zeggen. De oplossing hiervoor is (in theorie) vrij simpel: neem de complexiteit waar mogelijk weg en zorg dat het anders heel erg duidelijk is waarom het op de moeilijke manier moet. Het beste werkt het, wanneer de medewerkers inzien dat de moeilijkere manier in hun eigenbelang is.

2. Je aan de regels houden is slecht voor je sociale status

Veel van ons gedrag wordt gestuurd door automatische behoeften van je brein. Eén van de belangrijkste daarvan is onze behoefte om onderdeel te zijn van een groep. Dat betekent dat we geaccepteerd willen worden door de leden van de groep, met name de informeel leider ervan. In dit geval: we willen geaccepteerd worden door onze directe collega’s, de mensen in ons team. Dat is niet omdat dat fijn voelt, het je werk leuker maakt of voor de gezelligheid. De behoefte aan acceptatie is voor ons brein van levensbelang. Een groot deel van ons bestaan als mensheid was de groep waarvan we deel uitmaakten, namelijk essentieel voor onze overleving. Erbij horen betekende bijvoorbeeld bescherming en meedelen in de gezamenlijke voedselvoorraad. Verstoten worden was levensbedreigend; in je eentje in het wild waren je overlevingskansen niet groot. Je brein is hierop ingesteld, je brein is geëvolueerd om ‘onderdeel zijn van de groep’ als noodzakelijk te zien. Dus wanneer we in de huidige tijd het gevoel krijgen dat we niet geaccepteerd worden, voelt dat als levensbedreigend. Net zo levensbedreigend als een man die met een mes op je afkomt. Voor je brein is daar geen onderscheid tussen. In de praktijk betekent dit, dat mensen razendsnel oppikken welk gedrag nodig is om erbij te horen. We kijken hoe de groep zich gedraagt, wat volgens de informeel leiders normaal is en passen ons gedrag daarop aan. De nieuwe medewerker zal in eerste instantie misschien zijn valbeveiliging nog dragen, maar als hij merkt dat hij daar negatieve opmerkingen over krijgt van collega’s (en hij merkt dat het gevaar om te vallen klein is), zal hij snel bereid zijn zich te schikken naar de groep.

Het is niet gemakkelijk om dit soort overtredingen af te leren. Je hebt namelijk te maken met ingewikkelde groepsdynamiek. Er wordt wel gezegd dat je het goede gedrag moet belonen, om het op die manier te versterken. Maar wat denk je dat er in de groep gebeurt, wanneer één medewerker steeds beloond wordt door het management? Niet goed voor je sociale status. Je zult moeten bedenken hoe je ‘statusverhogend’ kunt belonen. Een goed begin is om erachter te komen wie de belangrijkste informeel leider is van de groep. Als je die persoon kunt overtuigen van het belang om

zich aan de regels te houden, heb je een grotere kans dat de rest van de groep volgt. Daarnaast is het zinvol om je te bedenken welk gedrag er binnen de groep voor zorgt dat iemand geaccepteerd wordt of een bepaald aanzien heeft. Voorbeelden daarvan zijn bijvoorbeeld kennis en vaardigheden. Je zou dus medewerkers die zich aan de voorschriften houden, kunnen belonen door ze trainingen aan te bieden. Niet alleen beloon je iemand op een manier die zijn status verhoogt, de extra vaardigheden zullen hem ook zelfverzekerder maken. Dat maakt de medewerker minder gevoelig voor groepsdruk.

Heel vaak beginnen structurele overtredingen vanuit gemakzucht en wordt het daarna de nieuwe norm. Wanneer dat laatste het geval is, krijgen medewerkers het gevoel dat ze anderen tot last zijn wanneer ze zich aan de regels houden. Het is als het ware onderdeel van de cultuur geworden om de regels te overtreden, of om de gemakzuchtige route te kiezen. Het veranderen van cultuur is lastig, het is dus het beste om overtredingen vanuit gemakzucht te corrigeren, voordat het een ‘cultuurdingetje’ wordt.

In de volgende blog bespreek ik aandachtsgerelateerde fouten.